１年後の姿を達成するために、今月何をするか？を考えます。

すなわち、逆算をしていくことになります。

逆算をしない計画は、計画とは言えません。

逆算でなければ、成り行きしかなくなります。

さて、日々の行動モニタリングにおいては、月次計画を達成するための週次計画と実績を確認していくことになります。

先週たてた週次計画が達成できていないのなら、今週の週次計画は修正して、先週の未達目標値を上乗せしなくてはなりません。

上乗せしても、達成するために、具体的にどんな行動をするのかを考えるのです。

もし、上乗せしないままであれば、計画未達をその時点で承認したことになります。

それでは、はじめから計画の達成はあり得ない。

できなくてもよい計画なら立てる意味がありません。

日々のモニタリングでは、予定と実績の差異を見ること。

そして、短期的な差異だけでなく、累積をきちんとみておいて、累積で成果につなげるために変えるべき行動を考えることが重要です。

夜は40度の熱も出て、かなり焦りました。

娘とずっと一緒にいる妻には、確実にうつっていたみたいで、体調崩していたので、金曜日は会社を早退し、妻に変わって娘の世話をべったり。

顔面にくしゃみをあびること数回。

夜中に１時間おきに泣くので、だっこ。

これを繰り返していれば、睡眠不足で体力消耗しているところで、風邪のウイルスを大量に浴びるので、うつらないわけがない。

案の定、喉が痛くなり、機能から微熱。

早速耳鼻咽喉科に行って、直接薬を塗ってもらって、１週間分の薬をもらいました。

お医者様によれば、熱は喉からきているとのこと。

「花粉のせいかもしれません」と言われたのは・・・・。

昨晩は22:00に就寝して、睡眠不足は一気に解消。

おかげで、今朝は4:00に目が覚めて、早朝から仕事がはかどりました。

ただ、鼻づまりと喉の痛みは相変わらず

頭も少しぼーっとしています。

早寝早起きして、早く治します

今更ですが、経営にしても、自己研鑽にしても、広報宣伝活動、営業、販売活動にしても、PDCAサイクルを回していくことが大切です。

ところが、P(Plan:計画) やD(Do:実行)には熱心でも、その後のC(Check:評価)やA(Action:改善)ができていないという話を非常によく聞きます。

CやAを行うことができていないのは、CやAの計画や仕組みがないからです。

まず、CやAをいつ行うのか？をスケジュールとして組み入れなければなりません。

スケジュールとして組み入れないと、いつの間にか忘れられてしまうからです。

週次チェックなら、毎週○曜日の○時～ C, A を行うと決めて、時間割仕事術としてスケジュールに入れてしまうのです。

重要なのは、スケジュールに入れてしまうということ。

毎週実施すると決めても、いつやるか？を明確にしないと、それはスケジュール化されたということにはなりません。

また、Cについての仕組みも大切です。

これは、計画立案段階から注意しておく必要があります。

C は、基本的に第3者が客観的にみて評価できるもの、具体的数字であることが重要です。

評価する人によって、内容が変わってしまう様なものだと、正しい評価とは言えませんし、評価できる人が限定されてしまいます。

そうなると、行動実施責任のある人の混乱を招きます。

どうすれば○で、どうすれば×か？がわからないため、評価者の顔色が判断基準になってしまいます。

何をすればいいのか、何が×なのか？が客観的にわからないと、計画書に記載されていない想定外の事象が発生した時、担当者は判断をつけることができず、行動が止まってしまいます。

行動が止まるので、成果はもちろん出てきません。

なにより、何をさして、成果というか？が数値で表されていない以上、実行担当者にとっては、ゴールの見えないマラソンを走っている様なもので、達成感を得ることなく、不安ばかりで日々を過ごすことになります。

また、数値目標は日々の行動の中で、容易に取得できる数字であることが重要です。

複雑な調査、作業がなくては得ることのできない数字を目標値としてしまうと、実行にかける時間、労力を削減しなければ、モニタリングできないという状態になりかねません。

従って、日々の活動の定量指標の積み重ねによって、自然と計算できる内容、あるいは、簡単にカウントできる内容に絞るのです。

さらに、C(Check )、数字のモニタリングはこまめに行うことです。

１年の目標は大きいかもしれませんが、月次にすれば12分の１、週次にすれば50分の１になります。

小さな積み上げなら、目標を少しづつ達成できる実感をもてますが、あまりにも高い山は、登っている感じを持つことができません。

また、何かの間違いがあったとき、こまめにチェックしていれば修正は容易です。

問題が大きくなる前に発見、対応できます。

これが、長期間全くチェックされないと、問題が大きくなり、対処できなくなる可能性が高くなります。

細々と確認を行い、少しづつ修正することが、目標達成には必要です。

こうした考え方で目標値を設定すれば、毎日、エクセルに簡単な実績数字だけを入れればモニタリングできる様になります。

C(Check)のための定期的な報告に労力をかけるのはナンセンスです。

仕組みを作ることで、PDCA サイクルが回る様になります。

とはいえ、当社が今までこれらを確実にできていたか？と言うと、できていません。

自らの反省を込めて、2011年度の行動方針として、PDCAサイクルを回していくことに注力していきます。

景気が悪いと言われている昨今ですが、そんな中でも利益を出し続ける会社があります。

そうした会社の社長とお会いして、いろいろとお話をお伺いし、様々な気づきをいただきますが、いつも、最後にいきつくのは、「当たり前のことを誰よりもきちんとやることこそ、最も確実でありながら、ほとんどの人ができていない」ということです。

外食が大打撃を受けている昨今でも、繁盛しているお店があります。

何をしているのか？と聞くと、次の様な答えが返ってきました。

「飲食店で味が美味しいのはあたりまえ」

「とにかく、気持ちよくお食事いただける様に、掃除をきんとして、従業員が明るく元気で素直に接客をする」

「常に、お客様を観察して、お客様が何を求めているのかを予測して動く」

これって、当たり前のことの様に見えて、実は当たり前にできていない様に思います。

当たり前のことを、きちんと、徹底的にやることで、大きな差別化になるんですね。

当社も、他社では当たり前のことなのに、できていないことが山のようにあります。

２０１１年度は、「A:当たり前のことを B:バカにせず C:ちゃんとやる」ことにこだわって行動したいと思います。

【出直し】

間違ったと思ったら未練を残さない。その時失うものがいかに大きくとも、そこで出直して先々得るものに比べたら大した痛手ではない

一度始めたことをやめるのは勇気がいります。

負けを認めることが辛いという気持ちがあったり、もしかしたら？という気持ちが残っているからです。

でも、論理的に見て、「間違いは間違い」です。

間違いであると気付いたら、間違えたまま継続すれば、間違いが拡大、拡散、深刻化します。

問題があるなら、その問題が深刻化し、後々、修正したいと思っても、どうにもならなくなる可能性が高い。

朝令暮改でも構いません。

間違いであると気付けば、すぐにやめることです。

それ以上の被害拡大がなく、間違いをかさねることがない。

そこまでの間違いで、失うモノ、精算せねばならないものがあるでしょう

その時は痛みを伴います。

でも、放置してしまって取り返しがつかなくなることに比べれば、大したことではないのです。

間違った誇り、こだわりを捨て、臨機応変に行動すること。

自らへの戒めとして、また、当社の方針として、ここに記しておきたいと思います。

我が娘、生まれた時から、可哀想なことに父親似。

自分の子どもの頃の写真とそっくり・・・。

「 娘よ。お願いだから母親に似てくれ！と」

と娘にもお願いしているものの、

「何のこと？？？」

という顔で・・・・・。

とはいえ、赤ん坊は日々顔が変わると聞いていたけれど、本当に変わる。

平日、娘の起きている時間には家に帰れないので、妻が毎日写真を送ってくれます。

そのため、携帯には娘の写真を保存している専用フォルダがあります。

平日についてはほぼ毎日写真が送られてくるので、それを見てみると、まあ、１年でこんなに顔が変わるのかと思います。

生まれたてのころ、

「思ったより猿じゃなかった」

と言っていたけれど、今見ると 

 「やっぱり生まれたては猿やな・・・」

と思うし、

最近の写真はかなり顔がしっかりしてきたし、表情も豊かになってきた。

まあ、その分自己主張も激しく、気に入らないことがあるとギャーギャー騒ぎますが・・・。

女の子は、まだまだ変わると聞きます。

年頃になった時、お願いだから母親に似ていて欲しい。

その方がきっと幸せな人生を歩めると思う。

こればっかりは、親としてどうしようもないけれど、何とかならんか？と考えてしまうのです。

おそらくは、日本人が記憶している中でも戦後の焼け野原になっている姿に次ぐ、災厄であり、国難と言えると思います。

この1ヶ月の間、政府や東京電力の原発事故への対応を見ると、リスクマネージメントの面で非常に大きな不安、不満を抱かざるを得ません。

まず、リスク管理の基本として、「事故は起きない」ことを前提としてはならず、「どれだけ万全の防護策をとっていても、事故は必ず起きる」という前提で、「起きた時の対応」を考えていなければなりません。

自動車の運転をするにあたって、自分は絶対に事故を起こさないと思っていても、もし、万が一に備えて、基本的な対応方法の教育は受けているし、保険にだって加入する。

飛行機だって、落ちないことが前提でも、毎回非常時の対応についてのアナウンスがある。

それが、リスク管理の基本です。

ところが、話を聴いていると、事故発生後の対応についての検討が十分ではない様に見えます。

その上で重要なことが、「ダメージコントロール」という考え方。

被害が発生した際、できるだけ早期に「ここまでは仕方がない」と見切りをつけ、それ以上には絶対に拡大させないという姿勢が必要です。

山火事が発生すれば、延焼を防ぐため、周囲の木を切ります。

江戸の火事では、家を壊して、これ以上燃えないという範囲を先に決めたと言います。

これをやることによって、ダメージの最大値を最小化するわけです。

今回の原発においては、こうした考え方が欠如していないか？と思います。

事故が発生すれば、まずは大きな網をかけて、数十キロの範囲で今日せい的に避難を実施。

状況が理解できるにしたがって、その範囲を狭くしていく。

ダメージコントロールの考え方からすれば、そうした手法が基本だと思いますが、今回はその逆になっています。

徐々に広がったり、徐々に基準が厳しくなっている。

これは、ダメージをいたずらに拡大するだけです。

さらに、機器対応の基本は、初動で集中的に戦力を投入することです。

チマチマと逐次投入すると、十分な戦力活用ができず、ダメージが拡大する。

報道を見る限り、この点でも今回の原発対応にはこの考え方で行動しているとは思えません。

また、非常時における指揮命令、情報集約と広報については、強力な権限をもった人、または、組織に集約させるのが必要です。

そうでなければ、現場だけでなく、関連する周囲も大混乱します。

混乱すればするほど、対応が遅れ、被害が拡大する。

強力な権限をもった人に、あるいは、能力のある人に強力な権限を持たせて、徹底的にやらせる。

広報もバラバラに行うのではなく、そうした権限のある人の指示、命令によって行う

これが基本になるのに、いろんなところから、内容の異なる報道が行われ、何が本当なのか？がわからない状態で、いたずらに不安を煽ってしまった様に思います。

最後に、「覚悟」です。

「全責任をもって、これ以上、絶対に被害を拡大させない」

そうした覚悟をトップが持ち、それを示すこと。

これがなければ、事態が深刻であればあるほど、問題は複雑化、長期化、深刻化します。

政府トップにその決意を感じることができたか？

東電トップからそれを感じることができたか？

現場で戦っているみなさんの並々ならぬ決意は伝わってきます。

本当に頭が下がる。

でも、その組織の責任ある立場の人からそれが伝わらないのはなぜだろう？

雪印の消費期限偽装問題では、まさにこの一点によって、会社がつぶれたと言ってもいいでしょう。

ジャパネットたかたの個人情報漏えい問題では、この一点によって、会社が評価されたと言ってもいいでしょう。

当社においても、こうした事例を今一度検討し、自分たちに置き換えて非常時の対応、体制に備えておきたいと思います。

時々、経営戦略の立案や、その文書化のお手伝いをすることがあります。

そうした時、バランススコアカードを使って明示することをお薦めしますが、戦略策定の際に行うSWOT分析を見ると、その会社の雰囲気とか、勢いが見えてきます。

SWOT分析では、まず自社のおかれている環境、特徴を列挙します。

その後、それらの特徴、環境が、自分達にとって良いことなにか、悪いことなのか？という観点で分類をします。

新進気鋭の会社で、勢いのある会社の場合、良いことばかりが出てきて、悪いことはあまり出てきません。

逆に、歴史が長い会社で、少し停滞した感のある会社の場合、悪いことばかりで、良いことが出てこないのです。

本当は、同じ事象をとってみても、勢いのある元気な会社の場合、何もかもがプラスに見える。

停滞している会社の場合、何もかもがマイナスに見える。

そんな傾向があるだけなんです。

だから、SWOT分析をすると、その会社の雰囲気がよくわかります。

先般実施した当社のSWOT分析。

現在、経営環境は非常に厳しいながらも、とても楽観的で、プラス思考な分析になりました。

出てくる特徴の多くが、強みや機会ばかり。

考えなさすぎかも？とさえ思います。

そんな分析をみて、少し嬉しくなりました。

こうした気持ちで取り組む限り、未来は明るいなと。

きっと楽しく仕事をできるに違いないと。

2011年度が始まって、ワクワクしている自分がいます。

【できない】

(1) 今すぐにやろうとするから。 (2)自分一人でやろうとするから。 (3)今までどおりの考え方、やり方でやろうとするから。 (4)「しない」と混同しない。やってもいないことをできないと言ってはいけない。

人は、できない理由を探します。

変わりたくないからです。

でも、進化とは「強いから生き残るのではなく、変化に対応したものがだけが生き残る。」ことだとすするなら、生き残るためには、変化し続けなくてはなりません。

変化と言っても大げさに考える必用はありません。

常に、どうすれば「できる」かを考えることです。

そして、とにかくやってみること。

考えるばかりでは、答えは見つからない。

とにかくやってみる。

やってみれば、失敗します。

失敗は、その方法ではダメだということを確認する作業です。

失敗したから悪いのではなく、失敗によって、成功に近づいているわけです。

そして、躓いたらすぐに人にきくこと。助けを求めることです。

何もかも自分だけでやれば、答えなんて簡単には出せません。成果にもつながらない。

でも、その分野を得意としている人の力を少し借りれば、自分だけではできなかったことが、いとも簡単にできることがある。

あるいは、自分でやり方が解らなければ、わかる人に訊けばいい。

教えて貰うことで、あれこれ悩む時間を短縮し、答えを見つけることができるものです。

経験者の話をきけば、すでに様々な失敗をやっている。

その失敗をなぞることに、「生産性」は生まれない。

それなら、どうすればいいか、先輩達に聞けばいいのです。

これを繰り返すことで、だんだんと自分だけで、素早い成果を出せる様になるものです。

そこからもう一段上がるには、常に「考える」ことです。

どうすれば、より上手くできるか？ 

どうすれば、より安価にできるか？

どうすれば、より早くできるか？

常にQCD向上を意識して、その方法を考え、試してみることです。

できない理由を考える暇があったら、できる様にすること、よりよくするためにどうすればいいか？を考えることです。

できない理由を考えても何も成果は生まれません。

でも、どうすればできるか？を考えれば、常に何かを生み出すことができます。 

今までは、役員で話し合って作ってきましたが、社内体制が大きく変わってきたこともあり、2011年度版は、社員全員で作ることにしました。

当社の経営計画書は、元々、ある会社の「パクリ」です。

毎年、追記、修正を加えているので、かなり形は変わってきましたが、基本形は変わりません。

ただ、一番大切な経営戦略の部分は、バランススコアカード(BSC)によって記述しています。

■BSCの作り方の基本

(1) 経営理念、社是の確認

(2) ビジョンの策定

数年先の姿、数値で記載することが望ましい

経営トップの意志、会社の方向性

(3) SWOT分析

ビジョンを達成するために、自分たちの内部環境、外部環境を分析する

参加者全員が、自社の特徴、置かれている立場を、「○○が○○である」という形で付箋に記載

付箋１枚につき、１つしか書かない。

各自、最低20個出す（無理矢理でもいいので出す。普段気づかないことを表面に出す）

抽出された特徴を、「ビジョンを達成するためには、自社にとって良いことか、悪いことか？」という観点でS(Strength:強み),W(Weekness:弱み),O(Oportunity:機会),T(Threat:脅威)と仕分けする。

(4) 戦略案抽出

SWOT分析の結果、自社のS(Strength:強み)を一つピックアップし、その強みと、他の要素（W,O,T) との組み合わせを活かした、戦略案を付箋に書く。

「○○を○○する」という形で、１件/１枚 記載する

各自、20個以上の案を作成する（トリッキーとも言える案で構わない）

戦略案なので、戦術と混同させてはいけない。

(5) 戦略マップ案作成

人材と変革の視点、業務プロセスの視点、顧客の視点、財務の視点の４つの観点で、抽出した戦略案を整理する

それぞれ、２～３つまでをピックアップして、マップに配置する

戦略案は、相互に関連しないものは採用しない（孤立した戦略は、波及効果がないため、効率が悪い）

マップ下部から上部への関係は、「Why? なぜやるのか？」

マップ上部から下部への関係は、「How TO Do どうやって実現させるのか？」

この関係を意識して戦略案を並べる。（視点を変更することもある）

(6) 戦略マップ確認

マップ案を確認し、戦略の関係性ルートを全てチェックする。

関連が弱い、成立しない場合は、採用する戦略案の変更、配置の変更を行う

(7) KGI(Key Goal Indicator:経営目標達成指標),CSF(Critical Success Factor:主要成功要因）の設定

各戦略案を達成したとは、どんな指標が、どんな数値になった時とするか？戦略達成の定義をKGI(Key Goal Indicator:経営目標達成指標)を設定することで行う。

さらに、KGIを達成するために、達成しなければならない事項はなにか？(CSF(Critical Success Factor:主要成功要因）)を明確にする

一つの戦略目標に対して、KGIは複数になることがあるし、一つのKGIに対して、複数のCSFになることもある。

また、複数の戦略目標で、同じKGIが設定されたり、複数のKGIに対して、同じCSFが設定されることもある。

(8) アクションプランと、KPI(Key Performance Indicator：業績評価指標)の策定

設定されたCSFの達成の定義として、KPI(Key Performance Indicator：業績評価指標)を設定する。

なお、当社においては、「業績」と言わず、「行動」と置き換え、具体的行動の量を数値で評価する形で設定する。

各月単位で、KPIの目標値を設定し、具体的行動計画（アクションプラン）として整理する

(9) アクションプランの実行責任者、個別目標を設定

全社レベルのアクションプランに基づき、誰が、何を担当するのか

スケジュールと、目標数値を設定し、個人の行動計画に落とし込む

場合によっては、個人レベルでBSCを作成することもあり得る。

こうして作られたBSCは、経営戦略を誰もが絵で見て解る上に、そうした戦略を達成するために、誰が、いつまでに、何をするか？が明確化されており、非常に有効なツールとなります。

重要なのは、これらを作りっぱなしにしないこと。

KGI. KPI, については、日々チェックし、進捗を確認する。

定期的に計画を見直し、目標に到達させるために変えるべき行動が何か？を考え、修正する。

これを繰り返さないと、BSCを作る意味がありません。

2011年の経営計画書では、そうしたチェックを書き込みできる様に作りました